Warum Business Development?

Kienbaum„If there is one device that has destroyed more innovation than any other, it is Six Sigma.“ sagt Mark Fishman, Präsident des Novartis Institutes for BioMedical Research [1].

Vor allem im letzten Drittel des 20. Jahrhunderts hat das Management verstärkten Fokus auf Prozessoptimierung gelegt. Managementkonzepte wie Controlling, Business Prozess Reengineering, TQM – oder eben Six Sigma – wurden auf breiter Basis mit dem Ziel institutionalisiert, unerwünschte Abweichungen in den Prozessen auszumerzen und die Effizienz in der Wertkette zu erhöhen. Unternehmen wurden und werden mit Hilfe von Key Performance Indikators – meist Quotienten, wie RoIC (Return On Invested Capital) oder Umsatz pro Mitarbeiter – mit den vermeintlich besten verglichen und optimiert. Kennziffern, die das möglichst reibungslose Zusammenspiel der Rädchen im System Unternehmen sowohl widerspiegeln als auch sicherstellen sollen. Stimmen die Quotienten im Industrievergleich, so die Annahme, läuft die Maschine Unternehmung nahe am Optimum ihrer Effizienz.

Zunehmend scheint sich jedoch die Erkenntnis bereitzumachen, dass diese Vorstellung auch einen gewaltigen Pferdefuß hat, nämlich dass ein so konzentriertes Denken in Fehlervermeidungs- und Prozessoptimierungskategorien in einer Welt, die sich immer schneller dreht, schnell zum Bumerang werden kann. Grundlegende Innovationen, die ja schon per Definition Abweichung von der gelebten Regel sind, werden durch ein solches Denken nachhaltig behindert.

Führungskräfte stehen dann vor einem Dilemma: Sie müssen nämlich, da sind sich vor allem die Börsianer einig, sowohl Effizienz als auch Wachstumsziele erfüllen – zwei Ziele, die sich offensichtlich nicht so ohne weiteres unter einen Hut bringen lassen und, wenn man genauer hinschaut, ein Oxymoron, ein Widerspruch in sich, sind. Einerseits gilt es, Prozesse zu verschlanken und zu stabilisieren, um die durch Abweichungen entstehenden Kosten im Zaume zu halten – anderseits kann man aber im Wettbewerb nur wachsen, wenn man genau diese Prozesse verändert, Wandel und Innovation im Großen wie im Kleinen ermöglicht. Oder platt formuliert: Das Denken in Strategien und das Denken in Operations verfolgen widersprüchliche Ziele, sie beißen sich an allen Ecken und Enden. Nehmen wir einen Vertriebsmitarbeiter: Wenn der tagtäglich in der Tretmühle aus Sales Force Automation Systemen, Umsatzdruck und Vertriebskennzahlen geknechtet wird, wird kaum einen Gedanken darauf verschwenden, wo er strategisch neue Kundengruppen entwickeln kann, sondern er wird sich auf sicherem Terrain bewegen und seine bestehenden Kunden möglichst abschöpfen wollen.

Wir sprechen Fällen solcher Widersprüchlichkeit auch von Spannungen (“Tensions”) oder Dilemmata. [2] Immer, wenn solche Spannungen auftreten, ist Führung gefragt. Dann gilt es zu organisieren oder, im besten Watzlawick’schen Sinne, „ein Drittes“ einzuführen. Vor diesem Hintergrund macht sich die Erkenntnis breit, dass etabliertes Standardgeschäft tunlichst von den neuartigen und riskanten Geschäften zu trennen sind, bei denen es um Neues, um neue Märkte, neue Prozesse oder Innovationen geht. So entstehen in jüngerer Zeit neue Organisationsformen und -einheiten, deren Ziel es ist, mit Ungewissheit, Risiko und Abweichungen umzugehen, zum Beispiel die Institution des PMO – Project Management Office, oder eben das, was wir Business Development nennen.

BDM Studie (3)

Im Rahmen einer ersten Arbeitsdefinition sagen wir:

Business Development ist, als Element der strategischen Unternehmensführung, die Institutionalisierung des Umgangs mit Diskontinuitäten und deren Instrumentalisierung im Wettbewerb.

Vereinfacht gesagt gehen wir davon aus, dass Business Development als die Instanz der Operationalisierung von strategischer Unternehmensführung zunehmend an Bedeutung gewinnt. Business Development fokussiert sich auf die Veränderungen in den Märkten, um daraus neue Wettbewerbspositionen zu erschließen. Letztlich geht es, darum, mit Innovationen im Hinblick auf Markt, Organisation und/oder Technolgie durchzusetzen, also neue Märkte oder neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und einzuführen. Und dafür braucht man eine eigenständige Organisation, bestimmte Methoden und Tools sowie vor allem Mitarbeiter mit einem eigenständigen Kompetenz- und Fähigkeitenprofil.

[1] zit. nach: Amabile, T. M./Khaire, M. (2008): Creativity and the Role of the Leader, in: HBR October: 104
[2] vgl. Becker, L. (2008); Führung, Innovation und Wandel; in: Becker, L./Ehrhardt, J./Gora, W.. (Hg.); Führung, Innovation und Wandel, Düsseldorf8 (ebenfalls erschienen in: Becker, L. (Hg.) (2009); Management und Führungspraxis, Digitale Fachbibliothek: Düsseldorf ) sowie Becker, L. (2009); Strategische Führung als Projektführung, in: Becker, L./Ehrhardt, J./Gora, W.. (Hg.); Projektführung und Projektmanagement – Wie Sie Strategien erfolgreich umsetzen; Düsseldorf

Zur Studie “Business Development Management 2010” in Kooperation von Karlshochschule und Kienbaum sind folgende Beiträge in diesem Blog erschienen:

(1) Business Development Management Studie 2010
(2) Warum Business Development?
(3) Ist “Business Development Manager” ein Beruf?