Karlshochschule International University

“Change & Innovation” heißt ein Modul, das an der Karlshochschule im fünften Semester der Bachelorstudiengänge übergreifend angeboten wird, unter anderem auch in den Studiengängen Internationales Tourismus Management (ITM) und Messe- Kongress- und Eventmanagement (MKE).

Die hier Charles Darwin nachempfundene Rede, dass nichts beständiger ist, als der Wandel, ist ohne Zweifel eine Binsenweisheit. Aber zu erkennen, wohin der Wandel geht, und welche Konsequenzen daraus resultieren, ist – gerade für junge Leute, die selbst noch nicht so sehr mit Wandel konfrontiert worden sind, wie vielleicht die Generationen ihrer Eltern und Großeltern – eine sehr anspruchsvolle und, dort wo es um die eigene Zukunft geht, schon deshalb eine emotional spannungsgeladene Herausforderung ist, weil man beim Versuch eines Blickes in die eigene Zukunft genötigt ist, eigenen Weltbilder und Fähigkeiten immer wieder aufs Neue in Frage zu stellen.

Gerade die Hochschule hat den Raum und die Aufgabe, sich mit Innovation und Wandel auseinander zu setzen, unsere kleine Welt aus Ihrer spezifischen Beobachterperspektive zu betrachten. Eine Chance, die einem im Tagesgeschäft von Industrie oder Verwaltung nur selten gegeben wird. (Auch unsere unsere internationale Konferenz “Narrative & Innovation” im September 2010 verstehen wir als Chance für uns und unsere Kollegen aus der Wissenschaft, aber auch interessierte Unternehmen und andere Organisationen, einmal wieder über den Tellerrand des Hier und Jetzt zu schauen und neue Perspektiven zu erschließen.)

Mit einigen Studierenden habe ich gerade eine Fragestellung bearbeitet, die in den nächsten Jahren noch so manche Kommune und so manchen Investor beschäftigen und interessante Verschiebungen in Tourismusmärkten hervorrufen wird.

Ein wichtiges didaktische Ziel im Modul Change & Innovation ist die Fähigkeit, Veränderungen in den Rahmenbedingungen und die Konsequenzen für Märkte, Anbieterstruktur en und Geschäftsmodelle zu antizipieren, um daraus neue Handlungsoptionen wie Services, Produkte, Märkte und Geschäftsmodelle entwickeln zu können (zum Thema Business Development demnächst mehr hier im Blog der Karlshochschule).

Es gibt verschieden Modelle und Methoden, sich Veränderungsproblemen anzunehmen – wir sprechen von Innovationssystematiken. In der Regel handelt es sich, wie bei der von uns favorisierten PTAP Methode, um ein Art Metaprojekt aus mehreren Phasen sowie eine Toolkit bestehend aus Templates für Teilprojekte, Methoden und Werkzeuge, die aufgaben- und situationsspezifisch zusammengestellt werden.

Bereits wenn an dieser Stelle nur wenige Teil-Aspekte aus dieser Innovationssystematik herausnimmt, ergibt sich in unserem Fall ein interessantes Szenario.

Veränderungen erkennen und zuordnen

Die Studierenden lernen beispielhaft verschiedene Analyseinstrumente und -methoden kennen und im Rahmen eines Strategieprozesses anzuwenden – zu den Themen gehören etwa Corporate Foresight, verschiedene PESTEL [1] Analysen, Szenariotechniken und manches mehr. Spannend ist dabei vor allem die Kombinatorik der antizipierten Veränderungen von sozio-ökonomischen Rahmenbedingungen. Nehmen wir z. B. aus einer einfachen PESTEL Projektion vor allem folgende Veränderungen heraus.

Zum Beispiel: Veränderungen im ökologischen Umfeld

Auch wenn wir uns in diesem Winter auf der Nordhalbkugel vor Schnee kaum retten können: Klimawandel bedeutet weniger Schneesicherheit. Die Gletscher sind bereits weit zurückgegangen und werden nach ernst zu nehmenden Modellrechnungen mit erhöhter Geschwindigkeit weiter dahinschmelzen. Es wird zwar weiter Schnee geben, jedoch wird man sich weniger darauf verlassen können. Die Extreme, sagen die Prognosen, das Zuviel und das Zuwenig werden zunehmen. (Andere Effekte, wie mögliche Golfstrom-Anomalien, die wieder zu ganz anderen Szenerien führen, lassen wir hier der Einfachheit halber außen vor)

Zum Beispiel: Veränderungen im sozialen Umfeld

Die wichtigsten Tourismusmärkte bzw. Destinationen werden von der Verschiebung von Alterspyramide und Sozialstruktur massiv betroffen sein. Fasst man einschlage Studien grob zusammen, könnte das Szenario so aussehen, dass allein 50 % der Bevölkerung Rentner (“Grey Agers” und “Super-Agers”) und weitere 20% dauerhaft auf staatliche Unterstützung angewiesen sein werden. In der Konsequenz bedeutet ein solches Szenario, dass immer weniger arbeitende Menschen für immer mehr nicht arbeitende Menschen aufkommen müssen. In der Folge wird das verfügbare Einkommen für touristische Zwecke nach diesen Szenerien deutlich rückläufig sein. Die Menschen, die das notwendige Einkommen haben, werden weniger Zeit und weniger Geld für Urlaub haben.

Geschäftsmodelle entwickeln

Basierend auf diesen Analysen sollen nun Geschäftsmodelle entwickelt bzw. – im Darwin’schen Sinne – adaptiert werden – wir sprechen von Business Innovation. Für den Ski-Tourismus bedeutet unsere kleine Analyse unter dem Strich, dass die heutigen Geschäftsmodelle so nicht mehr Bestand haben werden. Auch Geschäftsmodelle sind “Werte auf Zeit, die rechtzeitig zerstört und umgebaut werden müssen“. Im Wesentlichen kristallisieren sich dabei drei “Fluchtwege” heraus.

1. Alternative Angebote

Die Ski-Destinationen müssen lernen, alternative Angebote zu entwickeln. Natürlich gibt es zahlreiche Bemühungen Richtung Sommertourismus, Wandern, Mountainbiking oder Nordic Walking. Aber alle die Märkte sich nicht mit dem Massenmarkt Ski-, oder besser: Schnee-, Tourismus vergleichbar. Es müssen de facto mehr Nischen bedient werden. Man betreibt unter dem Strich mehr Aufwand, um weniger zu erreichen. Hinzu kommt, dass die wenigsten Touristen, die einen Ski-Urlaub planen, diesen wertvollen Urlaub kaum mit Wandern im Regen verbringen wollen.

2. Wintersport in die Halle bringen

Hier gibt es von Finnland bis Dubai zahlreiche Projekte. Wobei man hinter Wirtschaftlichkeit und energetischer Bilanz sicherlich dicke Fragezeichen machen muss.

3. Kunstschnee

Ein weitere Option ist Kunstschnee im Freien. Israelische Hersteller bieten bereits Kunstschnee an, der noch bis 30° Celsius Skivergnügen ermöglicht. Aus China gibt es ein rein chemisches Kunstprodukt, das wohl keine Temperaturgrenzen mehr kennt. [2] Wobei auch hier Fragezeichen wegen der energetischen Bilanz sowie vor allem die chemische Belastung der Umwelt zu zeichnen sind. Klar ist, dass man diese Produkte besser nicht so ohne Weiteres in der freien Natur anwendet.

Neue Wettbewerbskonstellationen

Mit diesen “Fluchtwegen” ergeben sich aber wieder interessante neue Wettbewerbskonstellationen um die Verteilung privater Tourismusbudgets. Hier lernen unsere Studierenden zum Beispiel eine Kombination der 5 Forces Analyse nach Michael E. Porter mit Szenariotechniken anzuwenden.

Und jetzt wird es spannend: Bei allen drei Modellen entstehen neue Wettbewerbskonstellationen, die wiederum Rückwirkungen auf die Ausgestaltung der Geschäftsmodelle haben. Nur einige beispielhafte Betrachtungen dazu:

Während man die Nordsee wohl kaum mit Skilaufen in Verbindung bringt, verteilt sich der Strom der Nordic Walking Urlauber – mit entsprechenden Konsequenzen auf die Wettbewerbssituation in den Tourismusmärkten – von Sylt bis zur Zugspitze.

Ski-Hallen stehen heute in den Ballungsräumen. Klar, denn niemand fährt in den Wallis, um sein ästhetisches Empfinden durch Skihallen vom Neusser oder Bottroper Schlag beleidigen zu lassen. Auch wird niemand Urlaubsbudget und wertvolle Urlaubszeit opfern wollen, um fernab der Heimat zwischen den Betonwänden einer Skihalle zu laufen.

Für die Kommunen in Ballungsräumen bieten sich aber neue Optionen an: Betreiber von Mülldeponien und Abraumhalden haben hier ein interessantes Geschäftsfeld und könnten, je nach Größe und Lage ein breites Spektrum an Wintersportaktivitäten anbieten. Das Umweltproblem Kunstschnee ist dort weniger gravierend, weil es in der Regel schon Anlagen zur Abwasserbehandlung gibt. Außerdem steht die Kunstanlage in keinem Wettbewerb mit anderer Nutzung und die ökologischen Risiken sind im Gegensatz zu den unberührten Tälern in der Schweiz, gering.

Allerdings macht es wenig Sinn, nur eine Skifläche inmitten einer Gewerbebrache zu platzieren – Sinn macht das Ganze eigentlich nur, wenn das Projekt integral touristisch entwickelt wird. Auch da sind wieder die Studierenden gefragt, Konzeptionen zu entwickeln.

Und nun?

Die Studierenden lernen, dass Veränderung der sozialen, ökologischen oder technischen Parameter an zunächst unerwarteter Stelle gravierende ökonomische Effekte haben können, zum Beispiel Verschiebungen in den Strukturen von Angebot und Nachfrage sowie des Wettbewerbs. Sie lernen auch, dass es Systematiken gibt, mit denen Führungskräfte solche Verschiebungen, wenn natürlich auch nicht mit letzter Sicherheit und in letzter Konsequenz, aber dennoch insofern mit hinreichender Sicherheit, als dass man handlungsfähig bleibt, erkennen und bewältigen können.

Die Studierenden erkennen, wie Wettbewerb bei solchen Parameterverschiebungen im besten Darwin’schen Sinne den Spreu vom Weizen scheidet, und dass es sowohl entscheidend ist, die Signale frühzeitig einzuordnen (Früherkennung), als auch die Organisation hinreichend zu flexibilisieren (Reagibilitätsmanagement) – oder um es mit Richard Rumelt zu sagen: „The more public the information, the longer the information has existed, the more stable the trends, and the more analysis done on the information, the less the opportunity for profit from the information.“ [3] Diejenigen, die als erste die Zusammenhänge erkennen und konzeptionell umsetzen, haben im Wettbewerb die Nase weit vorn.

Diese kleine und hier nahe unzulässig vereinfachte Beispiel zeigt, wie Fallstudien und Übungen, die in der Hochschullehre bearbeitet werden, praktische wie aktuelle Probleme der Wirtschaft widerspiegeln, und dass Studierende an dieser Stelle durchaus in der Lage sind, den Praktikern eine Nasenlänge voraus zu sein. Mehr noch, die Hochschule und ihre Studierenden können hervorragende Geburtshelfer bei der Entwicklung neuer Geschäftsfelder und Geschäftsmodelle sein.

Das Ziel der Karlshochschule ist es, dem Arbeitsmarkt junge Menschen zur Verfügung zu stellen, die mit dem ihnen zur Verfügung gestellten Rüstzeug in der Lage sind, betriebliche Problemstellungen eigenständig lösen. Wir freuen uns über jeden Unternehmer und jeden Manager, der den Mut hat, seine Probleme einmal mit der Hochschule zu diskutieren. Es gibt zwar keine Erfolgsgarantie, aber dennoch können wir eins garantieren: Beide Seiten lernen viel daraus.

(1) PESTEL steht für Political, Economical, Social, Technological, Ecological, Legal (siehe auch: Eduard und Robert Pestel, dt. Systemtheoretiker). Dieses Analyseverfahren wird anschaulich in einem Beitrag von Michael Gassner, Lehrbeauftragter an der Karlshochschule, beschrieben.
(2) Heinen, Nike (2009): Die Schneemacher, in: Technologe Review, Januar).
(3) Rumelt, Richard P. (1996): „Comment on ‘Forecasting: Its Role and Value for Planning and Strategy’,” International Journal of Forecasting, 12 (1996): 552