Karlshochschule International University

Das Unternehmen Angstkultur?

Autor: Patrick Breitenbach am 10.09.2009

Deutschland dürfte wohl eines der wenigen Länder sein, das rein materiell alles aufzuwarten hat, was man sich nur vorstellen und bereits mit kleinem Geldbeutel erwerben kann. Trotz der sicherlich vorhandenen Armutsschere in unserer Gesellschaft, muss hier niemand Hunger leiden, wenn er in der Lage dazu ist um Hilfe zu bitten. In Deutschland haben wir trotz staatlichem Sozialabbau immer noch eines der größten und dichtesten sozialen Absicherungsnetze der Welt. Und dennoch scheint es so, als wäre das Angstgespenst der bedrohten Existenz so groß wie nie zuvor. Nie waren die krankheitsbedingten Fehlzeiten so niedrig und auf der anderen Seite nehmen wir einen Anstieg der berufsinduzierten Krankheiten (resultierend aus Angst und Stress) wahr. Das Thema “Mobbing” schwappt immer mal wieder an die Oberfläche der medialen Wirklichkeitskonstruktion und auch das Bild der Hierarchie, das Verhältnis zwischen Chef und Angestellten erreicht dadurch eine sehr stereotypische Dunkelfärbung.

Hat sich der Virus “Angst” erst einmal in die Unternehmenskultur eingenistet, so ist es wirklich sehr schwierig ihn auch wieder loszuwerden, bevor er im Inneren wütet und letztendlich den gesamten Organismus, also das Unternehmen selbst, lahmlegt. Doch was sind die Mechanismen? Wie kann man mit alten Mustern brechen und sich die Kultur der Angst vorstellen? Woraus resultiert sie? Was sind mögliche Verstärker?

Wenn man sich die Hierarchie innerhalb eines Unternehmens als System vorstellt, so kann man wechselseitige Beinflussung beobachten. Auf der einen Seite steht meist der Chef (bitte die Chefin immer mitdenken) – jedenfalls oft so wahrgenommen und meistens in allen Medien insbesondere den Fernsehkanälen vermittelt – auf der anderen Seite die Angestellten. Allein die mehr oder weniger klar abgesteckte Rollentrennung führt zu kommunikativen Herausforderungen. Denn was passiert? Der Chef – vergleicht man ein Unternehmen mit einer Art Familienkonstrukt – wird zum Oberhaupt, zum alleinigen Entscheider.

Ich vermute, je nachdem wie hierarchisch unsere Familienkultur sich darstellt, desto wahrscheinlicher wird die Übertragung auf den Arbeitsplatz sein. Wer dazu Quellen hat, bitte in den Kommentaren posten.

Dieser Entscheider ist nicht nur dafür verantwortlich Aufgaben zu delegieren (Inhaltsebene), sondern er muss/darf/soll/kann auch Menschen führen/anleiten/motivieren (Beziehungsebene), um am Ende das Gesamtziel des Unternehmens zu erreichen. Dazu stehen dem Häuptling verschiedene Stilmittel zur Verfügung, die ich im einzelnen nicht weiter ausführen will, das wird sicherlich besser von unseren Profs vermittelt, also von Menschen, die sich damit wesentlich besser auskennen als ich.

Je mehr Verantwortung der Chef übernimmt, desto mehr Verantwortung nimmt er allerdings auch den anderen Organisationsteilnehmern, so würden es jedenfalls die Ökonomen bei Ihren Nullsummenrechnungen sehen. Das hieße, nach dieser Logik, je hierarchischer die Struktur, desto geringer fällt die Eigenverantwortlichkeit im Sinne der Gemeinschaft aus. Verantwortlich ist letztendes zwar dann jeder für sich auf seinen Posten bezogen. Es geht dann meist leider nur noch darum den eigenen Arbeitsplatz zu sichern, allerdings nicht mehr mit dem Bewusstsein es auf die Art zu machen, dass man sich mit der gesamten Organisation als Gemeinschaft identifiziert, sondern sein Leben vom Gehaltscheck abhängig macht, Kollegen als Konkurrenz und den Chef als Entscheider über Leben und Tod sieht. Verantwortung wird somit also auf zwei extreme Pole verlagert (auf der einen Seite werden die Entscheidungen getroffen werden, auf der anderen distanziert man sich von ihnen) und so entsteht sicherlich auch mit der kommunikative Graben, der zwischen Oberhaupt und Gefolgschaft (überspitzt) entstehen kann. Und dann beginnt sich der Kreisel zu drehen und sich entsprechend einzuschleifen.

Angestellte kommunizieren nicht mehr offen & ehrlich, aus Angst vor der Konsequenz. Aber oftmals nicht etwa weil sie wissen, dass der Chef so oder so reagiert, sondern weil sie es eben NICHT wirklich wissen und sich die wildesten Schreckensszenarien aus der Welt des “Hire & Fire” ausmalen. Dadurch dass sie aus ihrer eigenen Erfahrungen mögliche Reaktionen gelernt und erlebt haben (nicht nur persönlich, sondern auch aus Film, Funk und Fernsehen) zimmern sie sich dann, je nach Gemüt, ein Szenario der möglichen Konsequenz. Das Resultat ist dann meistens die Vermeidungshandlung, also das Nicht-Herausfordern des tatsächlichen Resultates. (Interessante Parallelen findet man vielleicht in der medizinischen Schonhaltung, die also einen ZWeck erfüllt und erstmal gut ist, bei längerem Einschleifen jedoch zu neuen Krankheitssymptomen führt)

Auf der anderen Seite leidet aber der Chef ebenfalls unter der Vermeidungshaltung seiner Angestellten. Er ist tatsächlich angewiesen auf deren Feedback, denn nur so kann er sich ein Bild über die gesamte Struktur, das gesamte Unternehmen, quasi den Gemütszustand seiner Familie machen, um dann ebend entsprechend regulierend einzugreifen. Erhält er kein Feedback, kann er nicht handeln, er kann die Probleme ja schließlich nicht riechen (höchstens vage erspüren). Was er aber in der Regel auf alle Fälle spürt, ist der knirschende Sand im Getriebe, er spürt eine Zaghaftigkeit, eine Nicht-Offenheit, was sich wiederum in einem Ausmaß steigern kann, dass der Chef davon ausgeht, dass er von seinen Angestellten belogen und betrogen wird. Der Kreislauf der paranoia auf beiden Seiten beginnt sich zu entwickeln.

Es ist also nicht wirklich einfach in einer solchen Kultur etwas zu verändern, denn im Grunde muss jeder gleichermaßen an sich arbeiten. Das eine bedingt das andere. Arbeitet man nämlich mit dem Ansatz von Transparenz und Offenheit, will man einen solchen Austausch fördern, will man Eigenverantwortlichkeit und Identifikation mit dem Unternehmen erzielen, so stößt man immer wieder auf immense Herausforderungen. Zum einen ist es schwierig in einer alten Kultur neu anzusetzen, denn das Resultat ist, dass die Angestellten in ihren alten Denkmustern erst einmal gefangen sind. Daher sollte es das oberste Ziel sein, wenn man eine offene Kultur fördern will, diese Angst abzubauen, bzw. diese Angst überhaupt erst einmal zu erfassen. Doch dazu benötigt es Vertrauen. Das beginnt beispielsweise damit, dass man “Schuld” möglichst streicht und somit eine Fehlerkultur etabliert. Fehler werden gemacht – in jedem Unternehmen. Doch die meisten leben mit der irrsinnigen Auffassung, dass Fehler eben nicht erlaubt sind und nur Schaden stiften. Natürlich sollte man Fehler vermeiden, gar keine Frage, doch wenn Fehler geschehen, wäre es die Aufgabe der Führungspersonen, diese als Lerngrundlagen zu behandeln. Als allererstes sollte also nicht die Frage “Wer ist Schuld?” gestellt werden, sondern die Frage “Wie lösen wir gemeinsam das Problem?”.

Zweiter wichtiger Schritt zur Etablierung einer offenen Unternehmenskultur ist das Dasein als Vorbild. Angestellte orientieren sich an ihren Führungspersonen. Sie sind – auch wenn es für viele dämlich klingt – Vorbilder. Ob sie wollen oder nicht. (Gilt übrigens auch umgekehrt, schließlich beeinflussen wir alle die Menschen in unserem Umfeld) Erwartet der Chef also Offenheit und Transparenz bei seinen Angstellten, so muss er zunächst selbst damit beginnen, diese Offenheit und Transparenz zu leben. Er muss sie erfahrbar machen. Das gilt übrigens genauso bezogen auf die Fehlerkultur. Sobald ein Chef die eigenen Fehler offen und breit zugibt, so werden die Angestellten diese Verhalten auf lange Sicht imitieren. Ein weiterer wichtiger Aspekt in diesem Zusammenhang: Der “Boss” kann seine schwere Rolle als “Übermensch” abstreifen, als unfehlbarer Herrscher, der sein Volk umso mehr enttäuscht, wenn seine Unfehlbarkeit zwar stets verdrängt wird, aber natürlich trotzdem immer wieder durchblitzt. Ich fürchte, dass viel zu viele Angestellte extrem hohe Erwartungen in ihre Führung haben, so dass die Enttäuschung dann extrem intensiv ausfällt bei Fehlentscheidungen und sich somit der Graben vergrößert.

Die größte Herausforderung den Weg der Offenheit zu gehen, ist sicherlich sich dabei nicht entmutigen zu lassen (gilt für alle Beteiligten). Eingeschliffene Verhaltensmuster müssen ebenso intensiv und ausdauernd neu eingeschliffen werden wie zuvor. Daher muss man als Führungspersönlichkeit mit jeder Menge Geduld, guter Laune, Selbstbewusstsein und kommunikativem Geschick gesegnet sein bzw. dieses permanent überprüfen und üben. Ein langer und steiniger Weg, der sich aber langfristig lohnt, denn besteht ein Unternehmen erst einmal aus eigenverantwortlichen, weniger angsterfüllten Menschen, so sprießt auch plötzlich Innovation, Kreativität und Produktivität – ohne dass alle Beteiligten dabei Krank vor Angst und Stress werden müssen.

An dieser Stelle möchte ich mit meinem Beitrag abschließen und würde mir die ein oder andere Diskussion dazu wünschen. Was ich hier schreibe, resultiert wohlgemerkt nicht aus einer streng wissenschaftlichen Forschung, sondern aus meinem mehr oder weniger gesunden Menschenverstand und meinen gemachten und erlesenen Erfahrungen zu diesem Thema. Daher freue ich mich immer über Einspruch, Diskurs und Ergänzungen.